تیپ‌های MBTI در پروژه‌های گروهی: چه کسی چه نقشی می‌گیرد

پنج نفر، یک سند مشترک، یازده روز. جلسه اول چهل دقیقه طول می‌کشد و تقریباً هیچ‌چیز روی کاغذ نمی‌آید، اما تا آخر جلسه تکلیف کل پروژه روشن شده است. یک نفر خودش را مسئول زمان‌بندی کرده است. یک نفر چهار ایده داده و از هیچ‌کدام دفاع نکرده است. یک نفر تقریباً هیچ‌چیز نگفته و در نهایت بهترین بخش را خواهد نوشت. یک نفر دو بار پرسیده که خواسته‌های واقعی چیست و هر دو بار حرفش قطع شده است.

هیچ‌کس این نقش‌ها را بین اعضا پخش نکرد. در همان بیست دقیقه اول، هر نقش را کسی برداشت که کمتر از همه تاب می‌آورد آن کار بی‌صاحب روی زمین بماند.

نقش‌ها تصاحب می‌شوند، واگذار نمی‌شوند

گروهی که ساختار ندارد، مدت زیادی بی‌ساختار نمی‌ماند. جاهای خالی به ترتیب به کسانی می‌رسد که زودتر از همه کلافه می‌شوند. کسی که مهلت نامشخص را تاب نمی‌آورد، مهلت را برمی‌دارد. کسی که ایده نیمه‌پخته را تاب نمی‌آورد، صیقلش می‌دهد. کسی که نمی‌تواند ببیند دو نفر در جمع از دست هم عصبانی‌اند، اوضاع را آرام می‌کند.

به همین خاطر است که افراد در هر گروهی که عضو می‌شوند، دست‌آخر همان کار همیشگی را بر عهده می‌گیرند و حس می‌کنند در یک نقش کلیشه‌ای گیر افتاده‌اند. واقعیت این است که هر کس بخشی را قاپیده که بیشتر از همه روی اعصابش بوده و کسی که دیرتر از بقیه احساس ناراحتی کرده، ته‌مانده کارها نصیبش شده است.

هر یک از این چهار جفت‌حرف بخش متفاوتی از ماجرا را هدایت می‌کند. بررسی تک‌تک این حروف بسیار مفیدتر از ردیف کردن شانزده عنوان شغلی است، چون در یک گروه واقعی پنج‌نفره، حروف را خیلی واضح‌تر از تیپ‌ها خواهید دید.

چه کسی شروع می‌کند و چه کسی تمام می‌کند

حرف آخر، J یا P، جدول زمانی را مرتب می‌کند.

یک برنامه‌ریز می‌خواهد چارچوب کار خیلی زود مشخص شود: بخش‌های مختلف کدامند، مسئولیت هر بخش با کیست و پیش‌نویس چه زمانی باید آماده شود. در همان جلسه اول ساختار را می‌چیند، چه کسی خواسته باشد چه نخواسته باشد، و معمولاً هم گروه از این قضیه سود می‌برد. نقطه ضعفش زمانی است که چارچوب را پیش از آنکه گروه اطلاعات کافی برای شکل‌دهی درست داشته باشد می‌بندد. بعد هم هر تغییری را به جای اطلاعات جدید، یک مشکل انضباطی تلقی می‌کند.

یک بداهه‌پرداز کسی است که در روز نهم هنوز در حال پیدا کردن مطالب بهتر است. شاید شبیه یک مشکل به نظر برسد اما اغلب همان جایی است که پروژه از حالت معمولی خارج می‌شود، زیرا نسخه خوب یک چیز به ندرت در جلسه اول خودش را نشان می‌دهد. نقطه ضعفش هم واضح است و نیازی به توضیح ندارد: مطالب خوب درست هم‌زمان با مهلت تحویل از راه می‌رسند.

گروهی که فقط برنامه‌ریز دارد، چیزی قابل‌قبول ارائه می‌دهد که هیچ‌کس با آن مخالفت نکرده است. گروهی که فقط بداهه‌پرداز دارد، چیزی جالب در ساعت ۲ بامداد ارائه می‌دهد یا اصلاً چیزی ارائه نمی‌دهد. گروه‌های ترکیبی بر سر تقویم دعوا می‌کنند و کار بهتری تولید می‌کنند، که هفتهٔ همه را تلخ می‌کند ولی به نفع پروژه است.

چه کسی ایده می‌آورد و چه کسی واقعیت

حرف دوم، S یا N، نشان می‌دهد وقتی جمع ساکت می‌شود هر کس چه چیزی وسط می‌گذارد.

فرد N در گروه گزینه‌های مختلفی روی میز می‌گذارد. پنج مسیر متفاوت که سه تایشان اصلاً عملی نیستند و یکی هم به ذهن هیچ‌کس دیگری خطور نمی‌کرد. حضورش در دو روز اول بیشترین ارزش را دارد اما در دو روز آخر می‌تواند به شدت گران تمام شود، چون پیشنهاد یک مسیر جدید در روز دهم دیگر مشارکت نیست، بلکه رسماً تخریب پروژه است.

فرد S در گروه محدودیت‌ها را مشخص می‌کند. اینکه دستورالعمل دقیقاً چه می‌گوید. حجم کار چقدر باید باشد. آیا اصلاً داده‌ای وجود دارد یا نه. همین افراد باعث می‌شوند پروژه در فرمت درست تحویل داده شود، اما سهمشان در جلسات همیشه دست‌کم گرفته می‌شود، چون بیان یک واقعیت در لحظه نسبت به یک ایده کوچک‌تر به نظر می‌رسد ولی در نهایت ارزش بسیار بیشتری دارد.

رایج‌ترین گرفتاری یک گروه دانشجویی یا کاری کمبود ایده نیست. مشکل چهار ایده‌ای است که هیچ‌کس بررسی نمی‌کند ببیند اصلاً با خواسته اولیه همخوانی دارند یا نه. مقاله معنای واقعی S و N این جفت را با جزئیات بررسی می‌کند، زیرا توصیفش از بین این چهار مورد سخت‌ترین است و راحت‌تر از بقیه هم برعکس فهمیده می‌شود.

چه کسی تصمیم می‌گیرد و چه کسی حواسش به جمع است

حرف سوم، T یا F، زمانی خود را نشان می‌دهد که گروه باید بین دو چیزی که نمی‌تواند هر دو را داشته باشد، یکی را انتخاب کند.

یک T تصمیم نهایی را اعلام می‌کند. معیار را مشخص می‌کند، به کارش می‌بندد و سراغ موضوع بعدی می‌رود، و همه این کارها را چند دقیقه قبل از اینکه گروه از نظر احساسی آماده باشد انجام می‌دهد. این رفتار از روی غرور نیست؛ باز ماندن یک تصمیم هزینه دارد و او این هزینه را به‌خوبی حس می‌کند. چیزی که از چشمش دور می‌ماند این است که تصمیمی که گروه با آن موافق نباشد، در واقع اصلاً گرفته نشده است. چنین تصمیمی در روز هشتم با ظاهری متفاوت دوباره سر برمی‌آورد.

یک F حواسش هست که چه کسی دیگر در بحث مشارکت نمی‌کند. متوجه می‌شود که یک نفر از وقتی پیشنهادش رد شده دیگر حرفی نزده است و به خوبی می‌داند که آن شخص با وجود حضور فیزیکی در جلسه، عملاً از پروژه خارج شده است. این یک داده واقعی درباره انجام شدن یا نشدن کار است که در هیچ زمان‌بندی و جدولی دیده نمی‌شود. نقطه ضعفش زمانی پیدا می‌شود که وقت گروه را صرف راضی نگه داشتن همه می‌کند، در حالی که نیاز واقعی گروه تصمیمی است که قطعاً به مذاق یک نفر خوش نخواهد آمد.

گروهی که همه اعضایش T هستند سریع تصمیم می‌گیرد و یک عضو را بی‌سروصدا از دست می‌دهد. گروهی که همه اعضایش F هستند فضای دلپذیری دارد و کار را دیر تحویل می‌دهد. این جفت زمانی بهترین عملکرد را دارد که T تصمیم را بگیرد و F بگوید بعد از آن باید با چه کسی صحبت شود، و این تقسیم کار است، نه سازش.

کارهایی که هیچ‌کس نمی‌خواهد

سه کار در تقریباً هر گروهی بدون صاحب می‌مانند و همین‌ها هستند که پروژه‌ها را به باد می‌دهند.

خواندن دوباره دستورالعمل در هفته آخر، وقتی همه خیال می‌کنند یادشان هست چه گفته بود. سراغ کسی رفتن که ساکت شده؛ همه می‌بینند ولی کسی پا پیش نمی‌گذارد، چون حس متهم کردن دارد. و مرحله نهایی: قالب‌بندی، منابع، نام فایل، ارسال نهایی. این یکی سراسر کسالت است و کسی هم بابتش تشویق نمی‌شود، و همین‌جاست که پروژه‌های خوب نمره از دست می‌دهند.

این وظایف متعلق به تیپ خاصی نیستند. کارهایی هستند که نبودشان در جلسه هیچ حس بدی ایجاد نمی‌کند، بنابراین آن فشاری که بقیه کارها را بین افراد پخش می‌کند، هیچ‌کس را به سراغ این‌ها نمی‌فرستد.

نقش‌ها را صریح و علنی تقسیم کنید

تنها مداخله‌ای که به طور قطعی عملکرد گروه را بهبود می‌بخشد کمی خسته‌کننده است: نقش‌ها را در همان جلسه اول به زبان بیاورید و در سند بنویسید.

نه به این دلیل که نقش‌های طبیعی اشتباهند. بیشتر اوقات کاملاً درستند، زیرا افراد کاری را برمی‌دارند که در آن مهارت دارند. ارزش این کار در سه چیز است. کارهای بی‌صاحب متولی پیدا می‌کنند. کسی که به هر حال قرار بود زمان‌بندی را انجام دهد، به جای اینکه به خاطر رئیس‌بازی روی اعصاب بقیه باشد، کارش به رسمیت شناخته می‌شود. و از فرد ساکت گروه که معمولاً ته‌مانده انتخاب چهار نفر پرصدا نصیبش می‌شود، پرسیده می‌شود که واقعاً چه می‌خواهد.

مورد آخر بیشتر از چیزی که به نظر می‌رسد اهمیت دارد. فرد ساکت در یک جلسه معمولاً کم‌مشارکت‌ترین عضو نیست و گروهی که اجازه می‌دهد نقش‌ها بر اساس میزان صدای افراد تعیین شوند، به طور سیستماتیک چنین استعدادهایی را هدر می‌دهد.

چیزی که این حروف تعیین نمی‌کنند

هیچ‌کدام از این‌ها پیش‌بینی نمی‌کند که چه کسی کار خوب انجام می‌دهد. یک برنامه‌ریز می‌تواند تنبل باشد، یک بداهه‌پرداز می‌تواند قابل‌اعتمادترین فرد گروه باشد، و هر یک از این تمایلات بسته به اینکه آیا کسی به پروژه اهمیت می‌دهد، از افراد خوشش می‌آید یا سه مهلت دیگر در آن هفته دارد، به شدت تغییر می‌کند.

حروف همچنین راهی برای ساختن یک تیم نیستند. شرکتی که ابزار MBTI را منتشر می‌کند به وضوح می‌گوید که این ابزار برای گزینش و استخدام نیست، و استفاده از چهار حرف برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کسی به یک پروژه می‌پیوندد یا چه کسی کدام کار را به طور دائم می‌گیرد، هم ناعادلانه است و هم هیچ پشتوانه‌ای ندارد. نام MBTI علامت تجاری شرکت مایرز-بریگز است که هیچ ارتباطی با این سایت ندارد و من روانشناس نیستم.

فایدهٔ این حروف کوچک‌تر و دم‌دستی‌تر است. در جلسه اول، وقتی کسی زمان‌بندی‌ای می‌سازد که هیچ‌کس نخواسته است، می‌توانید بفهمید که کسی دارد کاری را برمی‌دارد، نه اینکه دنبال قدرت باشد. و می‌توانید دور میز را نگاه کنید و کارهایی را ببینید که هنوز بی‌صاحب روی زمین مانده‌اند و منتظرند روز دهم گریبان کسی را بگیرند.