회의실의 내향형: 조용한 사람이 실제로 하고 있는 일

7명이 참석한 화상 회의가 40분째 진행 중인데, 인사말 이후로 아무 말도 안 한 사람이 있어요. 41분쯤 진행자가 책임감을 느끼고 혹시 의견이 있는지 물어봐요. 그 사람은 다 좋다고 대답해요.

회의가 끝나고 두 시간이 지난 6시 10분에 그 사람에게서 이메일이 와요. 네 문단이나 되는 긴 글에 계획의 문제점을 짚어냈는데, 그 내용이 정확해요.

본인을 포함해 관련된 모두가 이 상황을 짜증스러워해요. 진행자는 일부러 반대 의견을 숨겼다고 생각해요. 팀원들은 이미 끝났다고 생각한 결정을 다시 논의해야 해요. 당사자도 이 상황이 어떻게 보일지 잘 알지만, 41분 시점에서는 어떤 상황에서도 그런 네 문단짜리 의견을 낼 수 없었을 거예요.

침묵에는 최소한 네 가지 메시지가 담겨 있어요

조용한 태도를 오해하는 이유는 원인이 무엇이든 겉으로는 똑같아 보이기 때문이에요. 그리고 그 원인은 여러 가지가 있어요.

첫 번째는 아직 생각이 정리되지 않은 상태예요. 할 말은 있지만 아직 입 밖으로 낼 형태를 갖추지 못했어요. 절반만 말하면 시간을 낭비하고 요점을 잘못 전달할 수 있으니까요. 생각이 완전히 정리되기를 기다리는 중이에요. 보통은 그 전에 회의가 끝나버리죠.

두 번째는 덧붙일 말 없이 진심으로 동의하는 경우예요. 어떤 사람은 남들이 아직 모르는 내용이 있을 때만 입을 열어요. 유능한 세 사람이 주제를 제대로 다루고 있는 회의라면 굳이 할 말이 없겠죠. 이 침묵은 겉보기와 똑같은 의미이며, 네 가지 중 가장 드물어요.

세 번째는 이 자리에서는 반대하지 않기로 결정한 경우예요. 반대 의견이 있지만, 보통 회의 시작 10분 만에 여기서 말해봤자 얻는 것보다 잃는 게 많다고 판단한 거예요. 계획을 제안한 사람에 대한 공격으로 들리거나, 네 명이나 끝내고 싶어 하는 논의를 다시 시작하게 될 테니까요. 그래서 신중하게 단어를 고르고 개인적으로 읽을 수 있는 6시 이메일로 보내는 거예요.

네 번째는 이미 자리를 떠난 사람이에요. 물리적으로 떠났다는 뜻은 아니에요. 12분쯤에 무슨 말을 했는데 묻혀버렸고, 그 이후로 회의에 참여하지 않고 있어요. 가장 대가가 큰 경우예요. 게다가 눈에 띄지도 않아요. 마음이 떠난 사람과 생각에 잠긴 사람은 겉으로는 똑같아 보이거든요.

회의 방식 자체가 부담이 되는 이유

회의는 특수한 경쟁이에요. 문장을 가장 빨리 만들고 남이 말을 끝내기도 전에 기꺼이 말하기 시작하는 사람에게 발언권이 주어지죠. 이 두 가지는 별개의 능력이며 아이디어의 질과는 별 상관이 없어요.

첫 번째는 문장을 만드는 속도예요. 말하면서 생각하는 사람도 많아요. 문장과 생각이 동시에 떠오르고 분위기가 이를 도와주죠. 반면 말하기 전에 문장을 만드는 사람도 많아요. 생각을 떠올리고 말할 준비가 될 때까지 5초에서 길게는 오후 내내 걸릴 수도 있다는 뜻이에요. 빠르게 진행되는 대화에서 5초면 기회가 다 지나가버려요. 이것이 E와 I 성향의 작동 원리이며, 자신감이나 지식의 양과는 아무런 관련이 없어요.

두 번째는 끼어들기 기준이에요. 어떤 사람은 잠깐만 틈이 생겨도 말을 시작해요. 반면 이를 무례하다고 여겨 진짜 침묵이 올 때까지 기다리는 사람도 있어요. 7명이 모인 자리에서 진짜 침묵은 드물어요. 결과적으로 매번 같은 세 사람만 말하게 되고, 나머지 네 명은 기여할 게 적다고 다들 결론지어 버려요.

이것이 사람 문제가 아니라 방식의 문제라는 가장 명확한 증거는 회의 후에 일어나는 일이에요. 조용한 사람들은 복도에서, 후속 메시지에서, 일대일 대화에서 말을 해요. 할 말은 항상 있었어요. 단지 회의실에서 그걸 끌어내지 못했을 뿐이에요.

의견 있냐고 묻는 건 잘못된 질문이에요

회의 끝에 모든 사람 앞에서 조용한 사람에게 의견이 있는지 묻는 건 좋은 의도라도 거의 아무 답도 끌어내지 못해요. 예고 없이 훅 들어오고, 너무 포괄적이며, 이미 회의가 끝난 분위기라 답이 정해져 있거든요. 다 좋다는 대답이 유일하게 부담 없는 선택지예요.

더 효과적인 세 가지 방법이 있어요. 어느 것도 시간이 더 걸리지 않아요.

포괄적인 질문 대신 구체적인 질문을 하세요. 그냥 의견이 있냐고 묻지 말고, 두 번째 파트의 일정이 현실적인지 물어보세요. 구체적인 질문은 생각이 반쯤만 정리되어 있어도 대답할 수 있지만, 포괄적인 질문은 그럴 수 없어요.

미리 알려주세요. 안건만 보내지 말고 실제 질문을 하루 전에 보내면 회의실에 나오는 대답이 달라져요. 화요일에 미리 물어봤다면 그 네 문단짜리 이메일 내용의 대부분은 회의 중에 입 밖으로 나왔을 거예요.

그리고 회의가 끝난 후에도 소통 창구를 열어두세요. 내일 아침에 보내는 메시지도 유효하고 반영될 거라고 분명히 말해주세요. 그러면 6시에 오는 이메일이 어색하게 논의를 다시 여는 게 아니라 예상된 절차가 돼요. 이건 조별 과제에서 역할 설정이 효과를 발휘하는 이유와 같아요. 사람들이 알아서 눈치채길 바라지 말고 규칙을 소리 내어 말하는 거죠.

절대 통하지 않는 한 가지는 돌아가면서 말하게 하는 거예요. 공평하게 묻는 것처럼 보이지만, 다 좋다는 대답만 일곱 번 듣게 될 거예요. 원래 질문을 쓸모없게 만들었던 모든 요소에 청중과 카운트다운까지 더해졌으니까요. 차례대로 예의 바른 대답만 모을 뿐이에요.

본인이 조용한 편이라면

보통 말을 더 많이 하라는 조언을 듣지만, 이건 조언이 아니라 문제를 다시 말하는 것뿐이에요.

두 가지가 진짜 도움이 돼요. 첫 번째는 한 문장을 준비해서 가는 거예요. 아직 듣지도 않은 논의에 대한 의견이 아니라, 기록으로 남기고 싶은 딱 한 가지를 회의 시작 전에 적어두는 거죠. 처음 10분 안에 무슨 말이든 하면 남은 한 시간의 분위기도 달라져요. 한 번이라도 말을 한 사람에게는 다시 발언권을 주기가 훨씬 쉽거든요.

두 번째는 완성되지 않은 생각을 쓸모없다고 여기지 않는 거예요. 결정이 내려진 후에 도착하는 다듬어진 반대 의견보다, 아직 반쯤만 정리됐다고 밝히며 입 밖으로 낸 의견이 회의실에서는 더 가치 있어요. 확정하기 전에 두 번째 파트에 대해 더 생각해보고 싶다는 말은 완벽하고 유용한 문장이며, 4초면 충분해요.

이 두 가지를 한다고 해서 소리 내어 생각하는 사람으로 바뀌지는 않아요. 그게 목표도 아니고요. 목표는 머릿속에 있는 내용이 결정이 내려지기 전에 반영되게 하는 거예요.

조용하다는 사실이 말해주지 않는 것

성향을 알려주지는 않아요. 회의는 누군가의 성격 유형을 짐작하기에 나쁜 도구예요. 낯선 사람으로 가득한 방에서는 수다스러운 사람도 조용해지고, 주제에 정통한 전문가는 평소보다 말을 많이 하며, 연차가 성향보다 사람들의 행동을 더 많이 좌우하거든요. 회의에서 조용한 사람 중 상당수는 이 회의에서는 말을 꺼내면 손해라는 걸 겪어서 알게 된 외향형이에요.

MBTI는 이 사이트와 아무런 관련이 없는 The Myers-Briggs Company의 상표이며, 저는 심리학자가 아니에요. 알파벳은 어휘일 뿐 동료를 평가하는 잣대가 아니에요.

여기서 얻어갈 만한 것은 밑져야 본전이고 대개는 들어맞는 가정 하나예요. 40분 동안 아무 말도 하지 않은 사람에게도 할 말은 있어요. 단지 회의가 그 말을 끌어낼 수 있는 장치가 아닐 뿐이에요.