Tipos MBTI en proyectos grupales: quién asume qué rol

Cinco personas, un documento compartido, once días. La primera reunión dura cuarenta minutos y no produce casi nada en la página, pero al terminar ya se ha decidido todo el proyecto. Alguien se ha encargado del calendario. Alguien ha propuesto cuatro ideas sin defender ninguna. Alguien casi no ha hablado y terminará escribiendo la mejor sección. Alguien ha preguntado dos veces cuáles son los requisitos reales, y las dos veces le han pisado la palabra.

Nadie repartió esos roles. Se tomaron en los primeros veinte minutos. Los asumió quien menos pudo soportar el silencio donde debería haber estado ese trabajo.

Los roles se reclaman, no se asignan

Un grupo sin estructura no se queda así por mucho tiempo. Se llena en orden de incomodidad. Quien no soporta una fecha límite indefinida asume el control de los plazos. Quien no soporta una idea a medio formar empieza a pulirla. Quien no soporta una sala donde dos personas están molestas entre sí empieza a suavizar las cosas.

Por eso las mismas personas terminan haciendo el mismo trabajo en cada grupo al que se unen, y por eso da la sensación de que te encasillan. Es más exacto decir que cada uno agarró lo que más le molestaba. La última persona en molestarse por algo se quedó con las sobras.

Cada uno de los cuatro pares de letras gobierna una parte distinta de eso. Resulta más útil repasarlos que repartir dieciséis cargos. En un grupo real de cinco personas verás las letras mucho más claramente que los tipos.

Quién empieza y quién termina

La última letra, J o P, organiza el calendario.

Un planificador quiere definir la estructura pronto: cuáles son las secciones, a quién le toca cada una, cuándo se entrega el borrador. Construirá esa estructura en la primera reunión, se lo pidan o no, y al grupo generalmente le va mejor así. Su punto débil es fijar la estructura antes de que el grupo sepa lo suficiente para darle buena forma, y luego tratar un cambio posterior como un problema de disciplina en lugar de información nueva.

Un improvisador es quien sigue encontrando material mejor en el noveno día. Suena a problema y a menudo es ahí donde el proyecto deja de ser ordinario, porque la versión buena de algo rara vez se ve en la primera reunión. Su punto débil es obvio y no necesita descripción: el material bueno llega al mismo tiempo que la fecha límite.

Un grupo formado solo por planificadores entrega algo competente que nadie discutió. Uno formado solo por improvisadores entrega algo interesante a las 2 a.m. o no entrega nada. Los grupos mixtos se pelean por el calendario y producen el mejor trabajo. Es un mal negocio para la semana de todos y un buen negocio para el proyecto.

Quién aporta ideas y quién aporta datos

La segunda letra, S o N, decide qué aporta una persona cuando la sala se queda en silencio.

La N del grupo produce opciones. Cinco direcciones, tres de las cuales no son viables y una que a nadie más se le habría ocurrido. Sus opciones valen más en los dos primeros días y pueden salir muy caras en los dos últimos. Una nueva dirección en el décimo día no es una contribución, es una demolición.

La S del grupo produce las restricciones. Lo que realmente decía la tarea. Qué tan largo puede ser el trabajo. Si existen los datos. Es la razón por la que el proyecto se entrega en el formato correcto. Su contribución se subestima sistemáticamente en la reunión, porque un dato suena más pequeño que una idea mientras se dice, pero vale más al final.

El fracaso más común en un grupo de estudiantes o de trabajo no es la falta de ideas. Son cuatro ideas y nadie que compruebe si alguna responde a lo que se pidió. Lo que realmente significan S y N expone ese par en detalle, ya que es el más difícil de describir de los cuatro y el más fácil de entender al revés.

Quién toma la decisión y quién observa la sala

La tercera letra, T o F, aparece cuando el grupo tiene que elegir entre dos cosas y no puede quedarse con ambas.

Una T tomará la decisión. Nombrará el criterio, lo aplicará y seguirá adelante, y lo hará varios minutos antes de que el grupo esté emocionalmente preparado. No es arrogancia; dejar una decisión abierta tiene un costo y lo nota. Lo que se le escapa es que una decisión con la que el grupo no está de acuerdo no está realmente tomada. Vuelve el octavo día con otro disfraz.

Una F está pendiente de quién ha dejado de aportar. Nota que una persona no ha dicho nada desde que se descartó su sugerencia, y sabe que esa persona ya no está en el proyecto aunque siga en la reunión. Esa es información real sobre si el trabajo se hará, y es invisible en el calendario. Su punto débil es gastar el tiempo del grupo manteniendo a todos cómodos cuando lo que el grupo necesita es una decisión que a alguien no le gustará.

Un grupo solo de T decide rápido y pierde a un miembro en silencio. Uno solo de F es agradable y llega tarde. La combinación funciona mejor cuando la T toma la decisión y la F dice con quién hay que hablar después. Es una división del trabajo en lugar de una concesión.

Los trabajos que nadie quiere

Tres trabajos se quedan sin reclamar en casi todos los grupos. Son los que hunden los proyectos.

Volver a leer las instrucciones en la última semana, cuando todos asumen que recuerdan lo que decían. Perseguir a la persona que se ha quedado en silencio, algo que todos notan y nadie quiere hacer porque suena a acusación. Y el repaso final: el formato, las referencias, el nombre del archivo, la entrega en sí. Ese es puro tedio sin reconocimiento, y es donde los buenos proyectos pierden puntos.

Estos no pertenecen a un tipo. Son los trabajos cuya ausencia no causa incomodidad en la reunión, así que nadie los agarra bajo la presión que asigna todo lo demás.

Mejor asigna los roles en voz alta

La única intervención que mejora un grupo de manera confiable es aburrida: di los roles en la primera reunión, en voz alta, y escríbelos en el documento.

No porque los roles naturales estén mal. En su mayoría están bien, ya que la gente reclama el trabajo en el que es buena. El valor está en tres cosas. Los trabajos no reclamados consiguen un dueño. A la persona que iba a hacer el calendario de todos modos se le reconoce el mérito en vez de caer mal por mandona. Y a la persona callada, que en la mayoría de los grupos se queda con lo que sobra después de que cuatro personas más ruidosas han elegido, se le pregunta qué quiere.

Eso último importa más de lo que parece. La persona callada en una reunión no suele ser la menos comprometida. Un grupo que deja que los roles se repartan según quién habla más alto la desperdicia sistemáticamente.

Lo que las letras no deciden

Nada de esto predice quién hace un buen trabajo. Un planificador puede ser perezoso, un improvisador puede ser la persona más confiable del grupo. Cada una de estas tendencias cambia mucho según le importe a alguien el proyecto, le caiga bien la gente o tenga otras tres fechas límite esa semana.

Las letras tampoco son una forma de armar un equipo. La empresa que publica el instrumento MBTI dice claramente que no es para decisiones de selección. Usar cuatro letras para decidir quién se une a un proyecto o quién se queda con qué tarea permanentemente es injusto y no está respaldado por nada. MBTI es una marca registrada de The Myers-Briggs Company, que no tiene conexión con este sitio, y no soy psicólogo.

Su utilidad es más modesta y más inmediata. En la primera reunión, cuando alguien empieza a armar un calendario que nadie pidió, puedes reconocerlo como un trabajo que se está asumiendo en lugar de una toma de poder. Y puedes mirar alrededor de la mesa buscando los trabajos que siguen ahí, sin reclamar, esperando ser el problema de alguien en el décimo día.