Les introvertis en réunion : ce que fait vraiment la personne silencieuse

Quarante minutes de réunion, sept personnes en ligne, et l'une d'elles n'a pas décroché un mot depuis les salutations. À la quarante-et-unième minute, l'animateur fait ce qu'il faut et lui demande s'il a des remarques. Il répond que ça lui paraît très bien.

À dix-huit heures dix, deux heures après la fin de la réunion, un e-mail de sa part arrive. Il fait quatre paragraphes, identifie le problème du projet, et il a raison.

Tout le monde trouve cela agaçant, y compris l'intéressé. L'animateur pense que l'objection a été retenue volontairement. L'équipe doit rouvrir une décision qu'elle croyait close. Et ce collègue sait pertinemment l'impression que cela donne, alors qu'il n'aurait en aucun cas pu formuler ces quatre paragraphes à la quarante-et-unième minute.

Le silence véhicule au moins quatre messages différents

Si le silence est mal interprété, c'est parce qu'il présente toujours la même apparence de l'extérieur, quelle qu'en soit la cause. Et ces causes sont multiples.

La première est une pensée inachevée. La personne a une idée, mais elle n'a pas encore pris une forme exprimable, et n'en dire que la moitié ferait perdre du temps à l'assemblée tout en déformant le propos. On attend que l'idée finisse de s'assembler. Les réunions se terminent généralement avant que cela ne se produise.

La deuxième est un accord sincère sans rien à ajouter. Certains ne prennent la parole que pour apporter un élément nouveau, et une réunion où trois personnes compétentes traitent correctement le sujet ne leur donne aucune raison d'intervenir. Ce silence est exactement ce qu'il paraît être, et c'est le moins fréquent des quatre.

La troisième est un désaccord qu'on a choisi de taire dans cette réunion. La personne a une objection et a estimé, souvent dans les dix premières minutes, que la soulever devant tout le monde coûterait plus cher que cela ne rapporterait : ce serait perçu comme une attaque contre l'auteur du projet, ou cela relancerait un débat que quatre personnes veulent clore. L'objection finit donc dans un e-mail à dix-huit heures, où elle peut être formulée avec soin et lue en privé.

La quatrième est quelqu'un qui est parti. Pas physiquement. Cette personne a dit quelque chose à la douzième minute, on lui a coupé la parole, et elle n'est plus vraiment là depuis. C'est la situation qui coûte le plus cher, et elle est invisible, car un participant qui a décroché ressemble à s'y méprendre à quelqu'un qui réfléchit.

Pourquoi le format lui-même est un obstacle

Une réunion est une compétition bien particulière : la parole revient à celui qui formule une phrase le plus vite et qui est le plus disposé à commencer à parler pendant que quelqu'un d'autre termine. Ce sont deux capacités distinctes, et aucune n'a grand-chose à voir avec la qualité de l'idée.

La vitesse de formulation est la première. Beaucoup de gens réfléchissent en parlant ; la phrase et la pensée arrivent en même temps, et le groupe y contribue. Bien d'autres formulent avant de parler, ce qui signifie qu'entre l'apparition de l'idée et le moment où elle est prête à être dite, il s'écoule un délai allant de cinq secondes au reste de l'après-midi. Dans une conversation rapide, cinq secondes représentent toute la fenêtre de tir. C'est le mécanisme qui se cache derrière les lettres E et I, et cela n'a rien à voir avec la confiance en soi ou l'étendue des connaissances.

La seconde est le seuil d'interruption. Certains commencent à parler à la moindre petite pause ; d'autres trouvent cela impoli et attendent un vrai silence. Dans un groupe de sept, les vrais silences sont rares. Résultat : ce sont toujours les trois mêmes qui s'expriment, et tout le monde en déduit que les quatre autres ont moins de choses à apporter.

La preuve la plus évidente qu'il s'agit d'un problème de format plutôt que de personnes se trouve dans ce qui se passe après. Les silencieux parlent dans le couloir, dans le message de suivi, lors des entretiens individuels. La matière a toujours été là. C'est la salle qui n'a pas su la recueillir.

Demander s'il y a des remarques est la mauvaise approche

Demander à une personne silencieuse si elle a des remarques, à la fin, devant tout le monde, part d'une bonne intention mais ne donne rien. La question arrive sans prévenir, elle est extrêmement vaste, et elle s'accompagne d'une réponse implicite, puisque le groupe a manifestement terminé. Répondre que ça paraît très bien est la seule porte de sortie facile.

Trois méthodes fonctionnent mieux, et aucune ne prend plus de temps.

Posez une question précise au lieu d'une question ouverte. Ne demandez pas s'il y a des remarques, mais si le calendrier de la deuxième partie est réaliste. Une question spécifique peut trouver réponse à partir d'une pensée à moitié aboutie ; une question ouverte, non.

Prévenez à l'avance. Envoyer la question elle-même la veille, et pas seulement l'ordre du jour, change la donne en réunion. L'essentiel de l'e-mail de quatre paragraphes aurait été dit à voix haute si on l'avait demandé le mardi.

Et laissez le canal ouvert après la fin. Dites clairement qu'un message envoyé le lendemain matin sera pris en compte et traité. Cela transforme l'e-mail de dix-huit heures, qui rouvrait maladroitement le débat, en une procédure normale. C'est le même principe qui fait fonctionner la répartition des rôles dans un projet de groupe : énoncez la règle à voix haute au lieu d'espérer que les gens la devinent.

La seule chose qui ne fonctionne pas, c'est le tour de table. Cela ressemble à une version équitable de la question, mais cela produit sept fois la même approbation polie. Cette méthode conserve tous les défauts de la question initiale, en y ajoutant un public et un compte à rebours. On ne récolte qu'une politesse bien ordonnée.

Si vous êtes la personne silencieuse

Le conseil qu'on donne d'habitude est de parler davantage. Ce n'est pas un conseil, c'est une reformulation du problème.

Deux choses aident vraiment. La première est d'arriver avec une phrase préparée. Pas une contribution à une discussion que vous n'avez pas encore entendue, juste le point précis que vous voulez acter, noté avant le début de la réunion. Dire quoi que ce soit dans les dix premières minutes change aussi le reste de l'heure, car il est beaucoup plus facile de redonner la parole à quelqu'un qui s'est déjà exprimé.

La seconde est d'arrêter de considérer une pensée inachevée comme inutilisable. Une objection à moitié formulée et dite à voix haute, en précisant qu'elle l'est, a plus de valeur pour le groupe qu'une objection peaufinée qui arrive après la décision. Dire que vous aimeriez réfléchir à la deuxième partie avant de vous engager est une phrase complète et utile, et cela prend quatre secondes.

Aucune de ces méthodes ne transforme qui que ce soit en quelqu'un qui pense tout haut. Ce n'est pas le but. L'objectif est que les idées que vous avez en tête parviennent à la décision avant qu'elle ne soit prise.

Ce que le silence ne vous dit pas

Il ne vous indique pas les lettres. Une réunion est un mauvais outil pour deviner le type de personnalité de quelqu'un : une personne bavarde devient silencieuse dans une pièce remplie d'inconnus, un expert du sujet parle plus que d'habitude, et l'ancienneté influence les comportements bien plus que n'importe quelle préférence. Beaucoup de gens silencieux en réunion sont des extravertis qui ont appris que cette assemblée précise sanctionne la prise de parole.

MBTI est une marque déposée de The Myers-Briggs Company, qui n'a aucun lien avec ce site, et je ne suis pas psychologue. Les lettres constituent un vocabulaire, pas l'évaluation d'un collègue.

Ce qu'il faut en retenir, c'est une hypothèse de travail qui ne coûte rien et qui s'avère juste plus souvent que l'inverse. La personne qui n'a rien dit pendant quarante minutes a quelque chose à dire. Simplement, la réunion n'est pas le bon moyen de le faire émerger.