Les types MBTI dans les projets de groupe : qui prend quel rôle

Cinq personnes, un document partagé, onze jours. La première réunion dure quarante minutes et ne produit presque rien sur le papier. Pourtant, à la fin, tout le projet est déjà joué. Quelqu'un s'est autoproclamé maître du planning. Un autre a lancé quatre idées sans en défendre aucune. Une troisième personne n'a presque rien dit et finira par rédiger la meilleure partie. Quelqu'un d'autre a demandé quelles étaient les vraies consignes, deux fois, et s'est fait couper la parole à chaque fois.

Personne n'a distribué ces rôles. Ils ont été pris, dans les vingt premières minutes. Par celui ou celle qui supportait le moins le vide laissé par cette tâche.

Les rôles se prennent, ils ne se donnent pas

Un groupe sans structure ne le reste jamais bien longtemps. Le vide se comble par ordre d'inconfort. La personne qui a horreur des délais flous s'empare du calendrier. Celle qui ne supporte pas les concepts bancals commence à les affiner. Et face à deux collègues agacés l'un par l'autre, quelqu'un va forcément arrondir les angles.

Voilà pourquoi on finit toujours par faire la même chose dans chaque nouveau groupe, avec cette impression d'être cantonné à un rôle. En réalité, chacun s'est jeté sur ce qui le dérangeait le plus. Le dernier à s'inquiéter a simplement récupéré les restes.

Les quatre paires de lettres régissent chacune une part de cette dynamique. Il est bien plus utile de les passer en revue que de lister seize fiches de poste. Dans un vrai groupe de cinq, vous verrez les lettres beaucoup plus clairement que les types.

Qui commence et qui termine

La dernière lettre, J ou P, règle la question du timing.

Un profil planificateur veut que le cadre soit fixé très vite : quelles sont les parties, qui fait quoi, pour quand est le brouillon. Cette structure sera bâtie dès la première réunion, que quelqu'un l'ait demandé ou non. Et le groupe s'en porte généralement mieux. Le piège, c'est de figer ce cadre avant d'en savoir assez pour bien le définir. Tout changement ultérieur sera alors perçu comme un manque de discipline, et non comme une nouvelle donnée.

L'improvisateur, lui, trouve encore de meilleures sources au neuvième jour. Cela ressemble à un problème. C'est pourtant là que le projet sort souvent de l'ordinaire, car la bonne version d'une idée apparaît rarement dès la première réunion. Son point faible est évident et se passe de description : les bonnes idées arrivent en même temps que la date limite.

Un groupe composé uniquement de planificateurs rendra un travail correct que personne n'aura contesté. Une équipe d'improvisateurs livrera un truc fascinant à 2 heures du matin, ou ne livrera rien du tout. Les groupes mixtes se disputent le planning et rendent un meilleur travail : la semaine est pénible pour tout le monde, mais le projet y gagne.

Qui apporte les idées et qui apporte les faits

La deuxième lettre, S ou N, détermine ce que chacun apporte quand un blanc s'installe.

Le N du groupe génère des options. Cinq pistes, dont trois irréalisables et une à laquelle personne d'autre n'aurait pensé. Cette capacité est précieuse les deux premiers jours. Elle peut coûter très cher les deux derniers, car au dixième jour, une nouvelle direction n'est plus une contribution : c'est une démolition.

Le S du groupe rappelle les contraintes. Ce que disait vraiment la consigne. La longueur maximale autorisée. L'existence ou non des données. C'est grâce à lui que le projet est rendu au bon format. Son apport est pourtant systématiquement sous-évalué en réunion. Un fait semble toujours plus petit qu'une idée sur le moment, mais il vaut bien plus à la fin.

L'échec le plus courant dans un groupe d'étudiants ou de collègues n'est pas le manque d'idées. Ce sont quatre idées lancées en l'air sans que personne ne vérifie si elles répondent à la commande. Ce que signifient vraiment S et N détaille cette paire, car c'est la plus difficile à décrire et la plus facile à comprendre de travers.

Qui tranche et qui sent l'ambiance du groupe

La troisième lettre, T ou F, entre en scène quand le groupe doit choisir entre deux choses incompatibles.

Un profil T va trancher. Il nommera le critère, l'appliquera et passera à la suite. Et il le fera plusieurs minutes avant que le groupe ne soit émotionnellement prêt. Ce n'est pas de l'arrogance. Laisser une décision en suspens a un coût, et il le ressent. Ce qui lui échappe, c'est qu'une décision non acceptée par le groupe n'est pas vraiment prise. Elle reviendra au huitième jour, sous un autre déguisement.

Un profil F repère qui a cessé de participer. Il remarque qu'une personne n'a plus rien dit depuis que son idée a été rejetée. Il sait que cette personne a déjà quitté le projet, même si elle est encore assise là. C'est une vraie donnée pour savoir si le travail sera fait, et elle est invisible sur le planning. Son point faible est de gaspiller le temps du groupe à ménager les susceptibilités, alors qu'il faudrait prendre une décision qui va forcément déplaire.

Un groupe composé uniquement de T décide vite et perd un membre en silence. Un groupe de F est agréable et en retard. Le duo fonctionne le mieux quand le T prend la décision et que le F indique à qui il faudra parler ensuite. C'est une vraie division du travail, pas un compromis.

Les tâches dont personne ne veut

Trois tâches restent sur le carreau dans presque tous les groupes. Ce sont elles qui font couler les projets.

Relire les consignes la dernière semaine, quand tout le monde croit s'en souvenir. Relancer la personne qui fait le mort, ce que tout le monde remarque mais que personne ne veut faire pour ne pas avoir l'air d'accuser. Et la relecture finale : la mise en page, les références, le nom du fichier, l'envoi. C'est d'un ennui mortel, ça ne rapporte aucune gloire, et c'est là que les bons projets perdent des points.

Ces corvées n'appartiennent à aucun type. Ce sont les tâches dont l'absence ne crée aucun malaise en réunion. Personne ne s'en empare donc sous cette fameuse pression qui distribue tout le reste.

Attribuez plutôt les rôles à voix haute

La seule intervention qui améliore un groupe à coup sûr est ennuyeuse à mourir : énoncez les rôles lors de la première réunion, à voix haute, et notez-les dans le document.

Pas parce que les rôles naturels sont mauvais. Ils sont la plupart du temps très justes, puisque chacun prend ce qu'il sait faire. L'intérêt est triple. Les tâches ingrates trouvent preneur. La personne qui allait de toute façon faire le planning est reconnue pour ça, au lieu de passer pour un petit chef. Et on demande enfin son avis à la personne discrète, celle qui, dans la plupart des groupes, prend ce qui reste une fois que quatre personnes plus bruyantes ont choisi.

Ce dernier point compte plus qu'il n'y paraît. La personne discrète en réunion n'est généralement pas la moins impliquée. Un groupe qui laisse les rôles se distribuer au volume sonore gâche systématiquement ses talents.

Ce que les lettres ne décident pas

Rien de tout cela ne prédit qui fera du bon travail. Un planificateur peut être paresseux. Un improvisateur peut s'avérer le membre le plus fiable du groupe. Et chacune de ces tendances varie énormément selon que la personne s'intéresse au projet, apprécie ses collègues, ou a trois autres rendus la même semaine.

Les lettres ne sont pas non plus une méthode pour constituer une équipe. L'entreprise qui édite l'outil MBTI indique clairement qu'il ne doit pas servir à la sélection. Utiliser quatre lettres pour décider qui rejoint un projet ou qui hérite de quelle tâche à vie est à la fois injuste et infondé. MBTI est une marque déposée de The Myers-Briggs Company, qui n'a aucun lien avec ce site, et je ne suis pas psychologue.

L'utilité de tout ceci est plus modeste et plus immédiate. Lors de la première réunion, quand quelqu'un commence à faire un planning que personne n'a demandé, vous verrez qu'il prend simplement un rôle au lieu de faire un coup d'État. Et vous pourrez regarder autour de la table pour repérer les tâches qui traînent encore, orphelines, en attendant de devenir le problème de quelqu'un au dixième jour.